近日，吐哈油田国企改革三年行动总体任务已100%完成。3年来，吐哈油田刀刃向内，全面深化改革，激发企业潜能和活力。
油田打破“大而全、小而全”业务结构，集中优势资源做强主营业务，推进未上市业务归核化发展，精简撤并业务机构，全面构建了主营业务突出、辅助业务高效、资源集中共享、管理架构扁平的组织结构和运行模式，全面建成现代化“油公司”模式。截至目前，二、三级机构分别压减41.5%和41.1%。
创新生产组织模式，全面推进新型采油管理区建设。油气生产围绕注、采、输等核心业务，推行“管理+技术+核心技能岗位”用工模式，建立新型管理区，管理层级从三级压减为两级，管理机构和管理人员分别压减36%和23%。剥离采油巡检、站内维护、机泵维修等生产辅助业务和一般操作岗位人员，成立油气生产服务中心，实施归口管理，统一为油气勘探、开发、销售、工程技术服务等全产业链提供辅助技术和劳务服务，形成内部用工市场化机制。
优化业务结构布局，统筹推进未上市业务归核化发展。做强监理检测，做精信息自动化，做优物资仓储。重组整合设备维修保运、负压采气等业务，转让移交井下技术作业和运输业务。矿区后勤服务业务推进社会化改革，“三供一业”、社区管理等6项业务全面剥离，整合驻外二级机构6个，减少三级机构19个。退出市场化程度高、风险大、持续亏损的油田工程建设业务，实现完全市场化运行。
创新页岩油“费效总包”模式。油田与钻探公司深度对接，签订页岩油产能建设总包框架协议。双方按照“风险共担、效益共享”原则，探索建立费效挂钩合作新模式，推动页岩油等低品位储量效益动用。
分层分类建立年轻干部人才库。进一步畅通专业技术序列和管理序列转换通道，10名具有专业技术特长、工作经验丰富的中层领导人员转入专家序列。持续优化盘活人力资源，通过校企合作，分期分批组织261名技能操作人员进行主体专业和紧缺专业回校培训。开展内部转岗培训，分流富余人员，盘活补充油气主营和监检测等业务岗位302人。
(关键字：吐哈油田 建成 现代化)
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