企业规模是不是越大越好？规模化运营到底有没有发展瓶颈？

日前，国美电器在经历持续“八连涨”后的首份亏损报告告诉市场：再大的规模也有发展瓶颈。一旦投入产出比失衡，规模反而成为累赘。《中国企业报》记者看到，此前，另一家电连锁巨头苏宁电器，在交给投资者一份今年上半年录得17.45亿元净利润的业绩背后，净利润同比出现29.49%的下滑，折射出整个家电连锁业态在今年的增长压力。

已重新回到黄光裕掌控之中、并成功吸纳同为家电连锁老江湖张大中坐镇指挥的国美电器利润和业绩为何在2012年急转直下，这到底是企业自身的经营不善，还是整个家电连锁商的商业模式危局？

国美之殇

亏损风波，再度点燃外界对于国美电器未来发展前景的担忧。

当陈晓退出国美电器之后，黄光裕为国美找到昔日对手张大中（大中电器创始人）出任公司董事局主席。为避免“重蹈覆辙”，国美电器日常战略决策的重任落到黄光裕妻子杜鹃身上，并最终形成“黄光裕—杜鹃—张大中”的协同战略决策体系。

杜鹃主掌下的国美电器，再度启动黄光裕时代的“扩张战略”，开店、跑马圈地成为自去年以来公司发展的“关键词”。截至2011年底，上市公司国美电器新开门店282家、关店29家、总店数达到1079家。这还不包括国美集团未注入上市公司的数百家门店。《中国企业报》记者获悉，在杜鹃操盘下的国美电器跑马圈地目标非常明确：“480家门店的年度扩张目标、重点拓展二三线城市，20亿—30亿元的电子商务销售目标及到2014年至2400亿元的销售目标”。

对此，杜鹃的理解为，“中国家电零售市场仍处在跑马圈地的粗放阶段，包括百思买、国美乃至沃尔玛在内的零售商，其核心价值仍在于网络的规模效应，等客户忠诚度形成方可以优化网络”。

再大的规模也敌不过家电零售市场的“下行”周期。今年以来，整个家电产业一改过去三年间的“持续增长”势头，掉头急转直下。这直接导致今年以来国美电器市场销售收入的下滑。另一方面，一直被家电连锁商视为“硬成本”——人工成本、门店租金在年年上涨。

从过去的将“内部控制权问题”外部化，到现在的“外部市场滞涨困局”内部化，成为近年来困扰国美电器发展的两大病根。来自外部的家电零售“跑马圈地野蛮成长”模式在面临新的拐点。

当前，在国美电器这一轮亏损的背后，除此前“内部控制权争夺”被外部演绎后，引发企业内部管理失衡、人心散漫等问题，造成“业绩下滑”滞后效应外。更直接的导火索，则是国美电器在新一轮的发展中，希望将“外部市场发展滞涨问题”通过内部战略破解，继续以“全国跑马圈地”的野蛮成长模式，以“大规模扩张门店降低采购成本、低成本分销抢夺市场份额”商业逻辑和“上千平方米的大店自主经营模式”。

这忽视了另外两个因素：一是整个行业的家电消费需求回归理性甚至出现萎缩；二是新的低成本家电零售渠道开始出现。如此一来，国美电器的规模化盈利体系得不到保证，还要应对来自新兴渠道的市场份额抢夺。

模式之痛

“模式变革”已成为包括国美电器在内的全国家电零售巨头们面临的最大战略选择题。

杜鹃眼中的“中国家电零售市场仍处在跑马圈地粗放阶段”产业前景并没有错，但这并不意味着国美电器的发展就可以继续采取“粗放式”发展模式。

安徽工业大学市场营销系主任李德俊认为，“从长期发展来看，中国家电零售市场需求和增长空间是普遍存在的。但一、二级家电零售市场的饱和状态已经呈现，现阶段的增长空间主要来自于县城及乡镇等三、四级市场上”。

当前，国美电器的“传统模式”完成对北京、上海、南京、西安为代表的一二级市场覆盖，在以县城为代表的三级市场上，国美电器的“大店、自主经营”模式尚无法与县城当地的家电大卖场和经销商匹敌。在以乡镇为代表的四级市场，国美电器完全处在空白状态。

李德俊指出，“不只是国美电器，整个中国家电零售市场上的全国性连锁巨头，都没有找到开启‘称霸三四级市场’大门的钥匙，国美电器在个别经济发达城市的县城市场成功扩展，还是基于传统的大店模式。面对县城的家电大卖场和乡镇的品牌专营店，国美电器们的竞争力到底在哪里，还没有答案”。

已经迫在眉睫的家电连锁企业“变革转移”，当前更多的还是停留于线下卖场向线上电商的扩张，面对向三四级市场的进军速度还很缓慢。对于国美电器来说，要探索出有别于一二级市场“大店模式”之外的商业体系，来自内部中高层管理人员的“大龄化”和“思路僵化”已成为企业最难逾越的阻碍。无论是黄光裕、杜鹃等企业所有人，还是以李俊涛、王俊涛、魏秋立、牟贵先为代表的职业经理人团队，都已经对过去的商业体系产生了依赖和习惯。

值得庆幸的是，国美电器现有的综合实力和市场影响力，还拥有一定时间和足够的资源支撑企业在商业模式上的持续摸索。