明年20岁的苏泊尔，凭压力锅起家，今年上半年收入已超41亿元，年度营收冲击100亿元指日可待。
中国小家电行业向来同质化竞争严重，市场上鱼龙混杂、格局分散，动不动就打价格战。如何跨越这片“沼泽地”，将“一口锅”做大?
围着厨房做文章
苏泊尔成立于1994年，当年的压力锅“大佬”沈阳双喜担心后起之秀崛起，不再提供压力锅的代工订单，就是这样，“逼出”了一个强大的竞争对手。
苏泊尔总裁戴怀宗向《第一财经日报》记者回忆说，在压力锅市场占到一定份额后，要继续增长，苏泊尔就延伸到其他锅。那时候提出“做什么菜用什么锅”，于是又做了炒锅、汤锅、蒸锅、煎锅。当炊具做到一定市场份额，看到一部分明火炊具会被电器取代，所以又向厨房电器延伸。
登陆深交所的第二年，即2005年，苏泊尔在杭州、武汉的基地投入经营，并进入油烟机、燃气灶、消毒柜等厨房大家电领域。不过，过去近10年里，压力锅、电饭锅、电压力锅等“锅”类产品仍是苏泊尔最大的收入来源。
被称为“锅王”的苏泊尔，电器业务的贡献也越来越多。2004年，炊具收入还是电器的两倍；2008年，炊具与电器业务已平分秋色；2011年起电器收入超过了炊具，去年两者在苏泊尔的收入中各占55%和44%。
10年时间，苏泊尔从单一的炊具企业“变身”为厨房小家电企业，自身的规模也不断增长，近8年的营业收入年均增长率达到28.3%。
3年前，苏泊尔又做起了厨房工具，如刀具、保温杯等。在戴怀宗看来，消费者把食物买回家，在准备过程中要用刀具，烹饪过程要用到炊具和小家电，在保鲜的时候要用到保温杯等。所以，苏泊尔要不断延伸和厨房生活有关联的产品，“提供完整的厨房解决方案”。
不过，苏泊尔有自己的做与不做。“冰箱我们不会做。”戴怀宗说，苏泊尔的扩张会从品牌认知、渠道协同、竞争情况等方面来考虑。
差异化战略
苏泊尔的快速成长是因为不断扩大以厨房为核心的“同心圆”，那只是硬币的一面。
走差异化战略，产品坚守品质和坚持创新，才是苏泊尔做大的根基。
“苏泊尔的创新跟其他企业不同，我们二十年一直专注于厨房领域，对中国消费者在厨房生活的每个细节都非常了解。”戴怀宗认为，洞察中国厨房生活的需求并坚持创新，是苏泊尔最大的核心能力。
小家电、炊具进入门槛低，竞争激烈，价格战是家常便饭，很难做大规模，并保住价格，获得良好的利润。而苏泊尔不仅十年规模增长十倍，净利率还超过5%。今年美的集团实现整体上市，苏泊尔被作为美的小家电上市业务的估值参照之一。
之所以能在“沼泽地”里，筑起品牌的高地，戴怀宗说，“苏泊尔走过二十年，我们一直确信我们不是一个成本规模型的企业，因为有美的，我们要做差异化竞争。”
“比如，锅用铁铝合金，加热更均匀，但铁和铝的膨胀速度是不一样的，这个过程中的诀窍，就要有创新、有积累，对消费者有更多了解。你有创新，品质做得好，消费者就愿意买这个单。”戴怀宗坦言，苏泊尔不会比拼低价。
在以品质和创新做好产品的基础上，拓宽渠道是苏泊尔“做大”的另一个要点。
“只要消费者想去买我们产品的地方，我们都要让消费者看得见、摸得着、买得到。”戴怀宗说，20年前，中国是传统百货、供销社渠道，后来出现苏宁、国美等大卖场，最近几年三四级市场和电子商务发展得很快。不论渠道怎么变，苏泊尔都积极拥抱渠道变化。
2007年，苏泊尔开始借力经销商，在三四级市场设立苏泊尔生活馆。苏泊尔生活馆从当年150家，发展到现在大约一千家，覆盖了国内主要的县级城市，占了苏泊尔三四级市场收入非常重要的一部分。
苏泊尔自2010年起进入电子商务渠道，2012年电子商务的零售额超过5亿元，比2011年实现3倍以上的增长。目前已与天猫、京东、1号店等电商平台建立了战略合作关系，电子商务收入已超过苏泊尔整体收入的10%。
海外也是苏泊尔积极拓展的市场，SEB由此与苏泊尔结下缘分。此后，双方还结成“亲家”，苏泊尔从中得到的，不只是订单、资金，还有技术和管理经验。
不可否认，没有资本的魔力，苏泊尔也难以成就过去十年飞速的发展。2004年上市，以及2007年SEB集团入股，都是苏泊尔发展过程中的重要节点。
作为双方“结婚”后苏泊尔的“大管家”，戴怀宗认为，SEB给苏泊尔带来了三大利好，一是创新的技术，二是管理流程、生产工艺的改进，三是规模的叠加和协同效应。而苏泊尔也给SEB带来了中国市场的收入，以及具有成本竞争力的生产基地。
苏泊尔开始引入SEB的产品创新流程时，曾遭遇过抵抗，理由是中国市场更讲求速度。经过磨合，流程走顺之后，效率变高了。“去年上市200多个产品，一个产品开发时间为6个月，而原来需要12个月。”
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