从成本中心到利润中心，长虹信息化完成四步大跨越，第一份成绩单是超过1亿元的效益。 2011年，长虹信息项目效益评估显示，集团的全部信息项目累计创造了1亿多元的效益。

实施信息化后到底能带来多少可以量化的效益？对于这个问题，能有明确数字的企业并不多，但是长虹却能够给出具体数字。“这一切源于长虹有自己完善的IT评估体系。”长虹发展集团管理部信息处处长田晓刚给出了答案。

长虹的IT评估体系是要建立与业务目标紧密相关的定量评估体系，每年定期对核心系统进行评价，确定改进重点，真正做到有的放矢。“从项目的准备阶段到实施过程中再到项目完成后都会有详细的评估。”长虹集团发展管理部部长寇化梦对记者表示，这样的好处在于可以实时对项目进行调整，更好地服务于业务本身。

经过评估体系检验，在1亿多元效益中，贡献最大的当属长虹子公司快益点的客户关系管理（CRM）售后服务与呼叫中心信息化建设项目。

长虹的售后服务精细管控到各业务关键点，加强各业务流的高效协同，降低公司的服务成本约4125万；与此同时更高效令客户满意的服务使得延保销售业务增加约2000万的销量。

另一方面，长虹快益点借助CRM系统提升管理能力，快速成长为专业的第三方服务企业，2011年，快益点集团外业务成倍增长。此外良好的售后服务，通过提升企业竞争力，打造长虹品牌形象，深度挖掘客户价值为公司带来巨大直接或间接经济效益。

“整个CRM项目实现了从服务接入的前端到服务后端，从快益点总部到服务商的从前到后、从上而下的服务链条。”长虹快益点公司副总经理丁松平说。

快益点公司呼叫中心主任张倩告诉记者，项目中的最大亮点在于建立并打通了全链的管理能力，并将管理能力落实到与消费者、服务商、大客户及快益点内部各部门之间的高效协同上，以此来支撑快益点业务的高速发展和高效的业务运作。

企业的财务部门向来就被定义为成本核算中心，然而在长虹，财务部门的角色在短短的几年之内就经历了天翻地覆的变化，逐渐转变为价值创造中心。

说起信息化对财务部门的影响，长虹的许多老会计都深有感触。“十几年前绝大多数中国人尚不了解网络这一概念，长虹也尚未搭建局域网，”身为会计的苏茂祖整天面对多如牛毛的各类财务票据和会计文档，“感觉几乎快被淹没了。”

从2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向，集团对长虹财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。相应地，从2005年起财务工作的重点也从传统的财务管理和会计核算，扩展到了财务会计类工作、决策支持、公司内部资源的分配和风险控制四个方面。

一年后，长虹还尝试性地把财务分成了共享服务中心和管理中心。日常财务报销、应付应收款项、费用管理等诸多核算层面的工作，通过财务共享中心，都变成非常简单与流程化的操作。子公司的日常财务结算，供应商、采购商等的外部财务往来也完全被纳入进来，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。

过去，长虹每个子公司都会搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。现在，集团财务共享中心实现日常财务核算工厂化操作模式之后，子公司的日常财务结算完全被纳入进来，这样一套班子便不再需要了，大大节省了人力，实现相应的成本降低与效率提升。对供应商、采购商等外部财务往来，亦是如此。

这样，财务部门真正变成了一个对内对外的服务部门。在系统的处理和显示下，每个岗位进行财务处理的时间都精确的显示，大大提升了效率。一旦出现停滞，立即能找到责任岗位。透过财务共享中心，财务结算程序已实现标准化、自动化与流程化。

财务共享模式的诞生，也大大解放了财务管理人员，专业用工层次变得非常清晰。一般财务人员，进行日常的财务运作和处理，而核心层的财务管理人员，则通过引进更为专业的人才，集中于专业财务、资金、税务等领域的资金管理与风险管控，并为公司管理层制订相关决策或战略分析提供相应的财务分析。整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，为公司持续的财务交易能力提供支撑。

不仅如此，整个公司的财务管理，开始向咨询与服务等高端化方向转型，不仅为公司持续的财务交易能力提供支撑，而且已经开始试探外部市场，并跟很多公司达成意向性协议。“财务总监经常会跟我们一起出去谈客户。”长虹相关负责人告诉记者。

2009年，财务部与一些公司开始了实质性合作。财务部门具有对外服务能力后，它会从一个成本中心演变为利润中心，既能挣钱，也能输出长虹的财务管理经验。