在2009年，我国挖掘机市场还处于外资品牌一支独秀的阶段，国产品牌的市场占有率还不到24%，经过3年多的发展，国产品牌的销量实现了高速增长，在30个主要挖掘机品牌中，国产品牌市场占有率超过40%。在看到国产品牌快速崛起，取得不俗业绩的同时，我们也感觉到了在面对目前的市场“低迷期”时，我们所表现出来的后劲不足。事实上2010年和2011年前4个月的市场高销量是在全球金融危机后国家“4万亿”的刺激措施带动下的非理性的“井喷式”市场增长的结果，而2012年1-7月，30个主要挖掘机品牌的总销量近93000台，已经接近2009年95000台的全年总量，预计2012年全年销量将达到120000台左右。因此所谓的市场“低迷期”只是相对2010年、2011年的低迷，并不算真正意义上的低迷，目前还是处在一个相对较大的市场销量的环境中。
由于很多国产品牌代理商是在市场高速增长的环境下成长起来的，没有接受过逆境的考验和洗礼，在这种所谓市场“低迷期”的困局下，我们的许多国产品牌挖掘机代理商面对现实和未来，感到了多重焦虑和担心，主要表现在以下几个方面。
对行业前景感到迷茫，短期内，行业前景不乐观，长期来看，行业前景不明朗；
对制造商能力产生怀疑，对国产品牌制造商驾驭市场的能力和市场支持力度是否有能力继续带领代理商前进持怀疑态度；
销量提升缓慢，甚至很多地方出现了下滑；
债权控制难度加大，债权风险逐步凸显，现金流出现危机；
公司运营成本居高不下，财务费用越来越高；
团队军心不稳，核心骨干出现动摇。
导致以上焦虑和担心的原因虽然很多，但最核心的问题就是在现有的市场环境下我们的销量提升缓慢，甚至出现持续下滑，从而形成连锁反应，带来其他的问题和担忧。
代理商后劲不足的原因
那么到底是什么原因导致国产品牌代理商感觉后劲不足，甚至担心出现市场占有率下滑的呢？笔者认为主要有以下几个原因。
国产品牌近3年来的快速成长主要建立在市场高速增长的基础之上。在市场需求旺盛的时期，代理商只要有胆识和魄力，敢于增加人、车、网点和放宽商务条件，即使个人销售能力和公司管控能力差一些，也会有销量的增长，高销量掩盖了很多代理商整体营销能力的不足和公司管控机制的欠缺。
以往习惯的市场环境已经消失，目前市场由于工程量的减少，新增客户量在显著减少；另一方面存量客户结构也在悄悄地发生着变化。施工市场竞争日趋激烈，施工利润越来越低，迫使新购机者必须考虑所购设备的投入产出比。国产品牌质量的日趋稳定且与合资品牌产品的差异化越来越小，同时由于国产品牌的服务质量、速度、配件的方便性以及商务条件的多样性等都有了很大的提高，以上两点促使现有存量客户购买国产品牌的比例有所提升。有一定实力和关系背景的存量客户有再次购买的可能，而没有多少实力或关系背景的一般客户则不会再次购机，再次购买的客户质量比2011年5月以前相对有所提升。
市场环境变了，很多国产品牌代理商却还是习惯于老一套，没有随之而变化。还是以前的客户目标定位，还是用以前开拓市场、销售促单的方法，市场上的存量客户，以前没开发的，还是不去开发，而由于市场工程量的减少或缓建、停建，有效需求信息自然减少。
当前低迷环境的应对策略
一些企业还是采用“粗放式”的销售管理模式，公司运营主要采用“人治”，销售主要依靠个人能力取胜，“个人英雄主义”色彩浓厚。在此，笔者用一个小故事，让大家对现实环境及相应举措有更深的理解。以前河里的鱼很多，我们只要有网，不管在哪儿撒网，以及撒网技术的高低，我们都或多或少能捕到鱼；但现在河里的鱼很少，我们要想捕捉到鱼，必须对鱼的习性有充分的了解，要分析它会在什么时间、什么地方出现，只有了解了这些，在适当的时间在相应的地方撒网，我们才能捕捉到鱼。这就需要捕鱼者有分析鱼的习性的能力和及时准确快捷的撒网技术，并且要想在一段时间内能捕捉到更多的鱼，还需要有计划能力和取舍能力，可能还会需要相关人员或工具的配合。因此只有拥有以上能力、技术以及资源的配合，我们才能在鱼少的河里捕捉到我们想要的鱼。现在的很多代理商就相当于捕鱼者，意向购机客户就像河里的鱼，我们需要制定以下措施来应对当前环境的变化。
摆正心态，正视困难，公司现遇到的问题都是企业成长中会遇见的正常问题，只要我们改变思维方式，调好布局，控好方向，练好内功，抓好管控，我们就能继续前进。
要对市场各区域及客户做分析，并对各细分区域市场分级布局和对不同的细分客户群进行分类、分级管理。
分析、筛选、确定、培养、巩固、更新、扩大标杆客户及根据地建设，公司资源分配向根据地和标杆客户倾斜。
抓好销售过程管理，以提高业务员拜访客户的数量、质量及有效性，同时通过管理提高公司整体营运能力，以支持配合业务员的销售工作，进而增加业务员的销售机会和每单的获胜能力。
关注信控机制建设，建立好债权预警机制，控好债权事前、事中、事后风险，实现颗粒归仓。
抓好员工内训和外训，公司分系统、分层级进行系统性和专题性培训，以提升员工个体和整体营销能力；关注核心骨干员工的心理疏导和成长，制定好人才梯队培养计划，建立业务员晋升机制；落实以上措施，搞好开源节流，以应对当前的不利环境。
株式会社小松制作所会长坂根正弘在其2011年发表的《小松模式》一书中写到：“以高速增长作为前提的时代已经结束了”，他告诉我们，不要再奢望市场再像前两年那么火暴，这种情况永远不会再有了，我们要面对现实，练好内功，直面竞争。市场已由满足“增长需求”转变成了满足“竞争需求”，也就是说在市场总量增幅缓慢，甚至保持不变或下降的情况下，我们要想保住销量或实现正增长，就需要我们抢占竞争对手的客户，向竞争对手的存量客户要销量。因此要求我们提高自身的竞争能力，要求日常销售管理由“粗放式”向“精细化”转变，进而提高公司的整体营销能力和管控能力，以实现销量的增长。
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