钱不是万能的，特别是在跨国并购这件事情上，海外运营经验和文化融合显得更加重要。
作为美国企业的惠而浦，先是收购了中国人运营的合肥三洋，又吞并了意大利人运营的意黛喜，实现了从北美洲向亚洲、欧洲的再次跨国并购战。
不过，在短短一年多时间内，发起两大跨越国界的大手笔收购，对于惠而浦来说，无疑也将面临着三大挑战。
挑战一：文化融合是大难题
对于惠而浦来说，尽管可以通过大手笔的资本运作完成在亚洲和欧洲的战略性收购战役，但是后期的市场化运营，特别是重新激活荣事达和意黛喜在中国和欧洲市场上的竞争力，却不是简单地通过“资金”就可以实现的。
众所周知的是，兼并收购优质成熟品牌是企业快速发展壮大的模式之一，但务必要结合并考量众多因素，如企业综合实力、品牌战略、国际化管理经验、高端人才、文化差异、收购时机以及拟收购品牌价值和价格而定。
特别是面对中国和意大利两大文化差异较大的家电市场，唯一可以采取的就是“职业经理人”操作模式。 虽然说，美国企业对于职业经理人给予的空间和环境要比日韩企业宽松的多。但是，以业绩和结果为导向的美国职业经理人文化，很容易在短期内给两家企业的职业 经理人造成“只顾眼前利益、忽视长远利益”错误导向。
挑战二：整合协同优势不明显
从市场环境来看，惠而浦作为全球知名百年家电品牌，在欧美市场具有很高知名度，从某种角度来看惠而浦与意黛喜两大品牌，在欧洲市场上面临着直接的竞争，特别是在产品品类、消费人群和市场网络等方面，拥有着一定的重合度。
同样，自从1994年进入中国市场以来，惠而浦一直表现平平，与三星、LG以及博世西门子等在中国市场的表现差距较大。而其通过收购合肥荣事达三洋电器有限公司，只能在短期内补充惠而浦在中国洗衣机市场的短板，而在冰箱、空调、厨房小家电等品类上，都不是荣事达、惠而浦的强项市场。
换个角度看，如果此次收购意黛喜的不是惠而浦，而是美菱电器，对于提升美菱电器在欧洲市场的产品、技术和营销拓展优势，反而更加强劲。
挑战三：变化莫测的商业环境
当前，全球家电产业环境和品牌格局，与10多年前甚至
20年已经发生了“翻天覆地”的变化。特别是互联网智能化浪潮的冲击，正在改变未来十年的家电产业环境和格局。
一方面，以海尔、美的、长虹、TCL、海信为代表的中国军团在全球家电产业快速崛起，并正在以主导的姿态引领整个产业的发展方向。另一方面，则是以欧美日为代表的家电企业，正在步入一轮发展的低谷。特别是包括意黛喜、飞利浦、西门子为代表的老牌家电品牌，都已经经历着经营战略的转型和变革。
在这种环境下，惠而浦想通过简单的资本并购就完成对全球家电产业格局的重新改写和变局，显然是难度巨大。
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