海尔将产品线上售卖渠道权开放给遍布全球创业者们，至少募集3万名创客，到海尔微店平台创业。
7月1日，海尔官方对21世纪经济报道记者确认该消息，并表示，3万个微店只是起点目标，现在已经有2万多创业者被吸引到海尔微店平台上。基于海尔在白电领域的规模，海尔或将成为全球最大“微商集团”。
微店、微商，这些概念基于互联网催化而生。去年年底，苏宁开启微店业务，并于今年2月正式上线，目前已经有超50%的员工开微店。国美亦开启粉丝经济，一季度在线交易额增长107%，并设立超26000个移动微店，粉丝数量增至200万。
渠道、企业均对微店、微商表示出兴趣，但接受21世纪经济报道记者采访的部分企业则认为，这些仅是一种销售平台，市场真正竞争的是内容与服务体系。此外，单纯依靠微店，企业需付出的管理运营成本巨大。
内部还是开放?
国美电器总裁王俊洲表示今年国美全渠道战略升级为“全零售战略”，并多次强调两年后“再造国美”。微店就是全零售战略链条中，国美颇为重视的一环。开发微店，主要为促进线上线下进一步融合，利用大数据工厂进行精准营销。
三年复合增长100%，这个目标如同国美为自己立下的军令状。国美高层将微店视为实现这一目标的途径之一。但即便国美如此重视微店，其微店核心仍在员工层面。继西安、厦门试点微店模式后，有1万多名员工开了微店。方式很便捷，员工可以在国美微店APP或者微信商城开设微店，微店内70%左右产品由公司规定的必选热门产品。
员工在这一环节中其实扮演引流作用，完成一单其所获取的佣金与实体店基本一致。30万员工的庞大基数，使国美对员工开微店这一新业务提高了兴致与重视度。预计2016-2017年微店将为国美带来较为明显效果。当然，在营销方式上，国美没有单纯依靠微店，还有主攻家居的“国美家”项目。
苏宁与国美在开微店方面相似之处在于，也是发挥员工的作用。7月1日，苏宁内部负责人对21世纪经济报道记者说，发动员工做微店，主要为激发员工个性化运营、社交化传播活力，并帮助员工做零风险兼职创业，调动其积极性。其次，微店其实是电商社交化的又一体现，而社交化是电商的必然趋势。目前，苏宁开微店主要为“内化苏宁庞大的员工数，打造新的店主粉丝闭环”。
上述人士说，苏宁微店主要还是员工来运营，苏宁仅提供平台，员工可根据自己兴趣爱好个性化运营微店。此外，苏宁还搭建游戏轻应用平台来进行多渠道电商业务。并强调，苏宁微店暂无对外开放计划，“微店产品设计、交互体验都还进一步打磨优化的过程。”
目前，苏宁与国美做微店基本暂定位为内部员工。从这一点看，海尔做微店更为深入。据报道，截至去年10月，海尔集团已拥有169家自负盈亏的小微公司，这类公司在不断涌现的同时，也会因为各种其他原因歇业或兼并。海尔内部结构进行着一场新演变，此前海尔电器战略部部长黄雯瑶说，在这场演变中，“小微公司成为基本单元”。未来海尔将仅有三种层级：平台主、小微主、小微成员。
7月1日，海尔微商模式小微主孙海龙对21世纪经济报道记者表示，海尔并不把微店仅仅看作是销售渠道，希望通过微店进行社会化传播，实现全社会用户圈的覆盖。海尔现在的目标是建立用户圈，通过和用户圈的交互实现用户价值最大化。微店是建立用户圈交互的其中一种形式。
开放后的挑战
7月1日，长虹新闻发言人刘海中接受21世纪经济报道记者采访时说，无论微店还是微商，其本质都属在线销售，只是呈现方式与其他网络销售不同，给消费者进入的端口方式不一样而已。“目前消费业态，纯粹靠线上实现所有营销不现实，线下实体和线上O2O应该是相辅相成。”
除了强调线上线下同等重要，刘海中认为，不管做微店还是在网站上销售，本质没有脱离线上电商平台的运营本质。比如线上与线下会有明显区隔，这一点在服装方面表现突出，家电亦如此。比如，创维在线上主要卖酷开电视，长虹主要卖oboni(欧宝丽)，TCL则有专供电商的品牌。“(微店)不是唯一依赖，是一种平台路径”。
当智能家电产品愈加丰富，未来家电产品销售方式和模式也会有很大改变。到这个时候，刘海中认为，纯靠电商的线上价格主导将变得困难。因为不管线上还是线下，货物送达给消费者后，还涉及到家电安装、调试等问题，这些是经销商所做不到的。而对于一些需要与家庭需求进行融合的产品，需要不断服务升级，这些经销商也做不到。这一物联网形态建立后，“(人们)不一定在微店买”。
但海尔微店、微商能带来多大经济效益抱持信心，并为此制定了新战略。据孙海龙介绍，比如，微商台的交互体验规划包括了产品定制、社区交流、健康资讯、生活服务等，以场景体验获取用户的需求。而微商平台则依托于海尔U+智慧生活平台，以体验交互来吸引用户，通过交互获取用户的需求，需求经过大数据的分析，转化为产品方案，通过互联工厂快速需求闭环。
“微店不足以改变整个行业或影响整个大势。”刘海中说。对于目前流行的互联网+的说法，他认为，对于家电企业来说，应当是+互联网。这两者应当融合在一起，一个企业信息流、物流、服务流等，都在一个大的体系里完成，并靠信息化建设来进行调整，“如果完全分散，你也开店，我也开店，就像公路上很多车，它要慢、它要快，就乱了。比如，物流是今天给这人送货还是给那个人送货?把信息流、产品流、物流、财务流搭建到一个平台，共享一个管理体系太复杂”。
据孙海龙介绍，海尔拥有近8000家县级专卖店、3万个乡镇级专卖店和社区店以及19万个村级联络站，相当于中国每48平方公里就有一个海尔专卖店或联络站。对于微店监管难的疑问，他表示“对于手机终端监管，相关的政策体系日益成熟”。
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