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于无声中听惊雷。继近期格力最高层人事变动、海尔整合空调业务启动大白电策略这两声惊雷后，第三声惊雷也从另一家企业传来，这家企业绝非等闲，它就是美的。
中国家电网从接近美的制冷家电集团的知情人士处独家获悉，继2010年该集团以空调为核心整合空冰洗营销平台、并运行已2年多后，近期美的制冷家电集团对空冰洗营销体系又进行大调整，即对整合营销平台进行拆分，将空冰洗各自对应划分回原来的空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部进行独立、专业化经营。
简单的说，美的空冰洗业务又回归到2010年制冷集团营销结构调整前的初始状态，回归“分灶吃饭”的模式。
以北京美的制冷产品销售有限公司为例，据接近该销售公司的另一位知情人士向中国家电网透露，“以前张总（指北京美的制冷产品销售有限公司总经理张文峰）同时负责空冰洗业务，现在他只负责空调这一块，冰箱与洗衣机业务分别划分给其他两个事业部去专业化运营”。
对于美的制冷集团作出此番大调整的目的，上述两位知情人士均向中国家电网表示，“该集团经过深思熟虑认为：让相关业务人员与业务单元各归各位、各司其职，从营销一线将职权更专业化细分后，更适合目前家电零售市场的形势”。
2010年，美的以空调为核心，以将冰箱、洗衣机业务做大为目标，对空冰洗营销平台进行整合，采取集团化作战模式。事实上在2010年和2011年，美的集团化作战模式在推动其规模高增长上效应显现。
“但是到目前为止，美的必需承认产业与市场现实”，资深媒体人士刘荷清在接受中国家电网采访时表示，在过去2年多的时间里，美的集团化作战模式逢迎家电行业的政策哺育期，盘子大了，资源谈判能力也强了，在顺境中美的空冰洗业务规模能得以顺利扩张，其以时间换空间的目的也达到了。
“但现在零售市场形势已不同往日，美的不能再以大跃进的方式操作了”。 刘荷清分析说。
另据上述接近美的制冷家电集团的知情人士向中国家电网透露，“在过去的2年规模扩张过程中，美的一些年轻的业务人员有干劲、有拼头，但在短期业绩目标为导向前提下，这些年轻人做出来的结果却很粗糙”。此外，在营销整合后的过程中，美的各业务板块也存在表面统一和谐，实际各自为营的矛盾，这给管理带来损耗。
上述内外矛盾与现实的并存让美的不得不对固有模式重新思考，最终对经营模式再作一番调整。也许，适时“退步”会海阔天空。
“就拿空调的竞争来说，如果美的再不做专业化调整，则前有雄狮后有豺狼，美的这只老虎被前后夹击一旦虎落平阳就损失惨重”。刘荷清一语中的。
刘荷清最后认为，美的退一步的做法，可以让各事业部去思考自己真正的敌人在哪？以专业的思路与竞争策略为前提再去提高经营质量。从现在的时间节点来看，美的这次的调整是及时地、必须地、务实地，期待它的调整在后期市场取得成效。
