面对有色市场的“寒冬期”，湖南水口山有色金属集团有限公司积极探索提质增效新路径：整合产供销，实施业务板块化运作，全面打通经营创效大动脉，2015年铅锌原料加工费增效3100万元，降低采购成本增效1447万元，新组建的铅、锌、铜三大运营板块合计创效4300万元。正是得益于经营机制的变革，2015年水口山逆势“突围”，成功实现了利润持平目标。
2015年年初，水口山在编制预算时，按当时有色产品市场价测算，2015年公司将巨亏2.5亿元以上。市场倒逼改革。“首先必须从经营机制开刀!”面对危局，公司董事长、总经理吴世忠抛出改革先手棋。
改革加速推进。在最短时间内撤销原料分公司、销售分公司、供应分公司，优化人员组合，将以前经营系统的120余人精减至80人，将冗余人员淘汰出营销队伍;公开竞聘部门负责人，竞争上岗……2015年2月3日，水口山营销总公司正式挂牌成立。
随后，公司主要生产经营系统划分为铅板块、锌板块、铜板块三个板块，各板块实行运营组长负责制，组长由生产单位的行政主要负责人担任，副组长由营销总公司分管领导担任。在内部运营上，从原材料采购到产品销售实行一体化运作、一体化考核，使各板块成为直面市场、承担风险的主体。分板块运营后，实行捆绑考核，取消内部利润，市场利润与经营价差两者权重占75%。全新的营销组织架构一改过去生产、采购、销售各环节相对独立的现状，实现了生产经营无缝对接。
板块运营新模式推出后，生产系统与经营系统结成了利益共同体，有效打通了生产与经营之间的“肠梗阻”，催生出无限活力。
新成立的营销总公司一改以往的“保供”为“保效”，把增效重点放在提高原料采购加工费上。2015年初，他们把原料采购加工费提到高于公司考核目标200元以上。与此同时，在物资供应上，推行大宗物资由板块采购，加大厂家直采直购，物资供应直供率达到73%以上，较上年提高了5个百分点，物资采购总体价格指数大幅下降。
由于取消了内部利润，板块生产单位积极性更高，责任心更强。以前，铅锌、铜及稀贵系统要求原料部门多采购精料、好料，因为这样做生产风险小、运营难度低，产品产量高，但其实效益不划算。实施新的考核机制后，生产单位首先考虑的是“吃”什么料赚钱，如水口山铅冶炼龙头第八冶炼厂搭配铅杂料全年达到4万吨以上，累计回收不计价的高富含锌金属量达10000吨以上，铜金属1000吨以上，锑1000余吨，铋100余吨，创效价值近1亿元。正是得益于及时调整了生产思路，铅系统2015年实现了大幅减亏。
“以前是公司来什么原料，我们就‘吃’什么，不管有没有效益;现在好了，一切由效益说了算。特别是营销业务员驻厂值班，与生产厂矿一起对接市场，共同商讨生产组织方案与营销方案，不仅提高了市场应对能力，也大幅提升了创效水平。”水口山公司铅板块运营组长、第八冶炼厂厂长徐旭东如是评价新机制带来的喜人变化。
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