今年5月，美的宣布将以百万年薪、三年快速晋升通道的优厚待遇，面向全球排名前50~100的高校招聘博士，2018年科研人员要从现在7000人增加到10000人，并提高硕士、博士的比例。
美的控股的小天鹅，去年实施了“T+3”计划，三天经销商下订单、三天备料、三天生产、三天配送发货，周转天数大约从15天缩短到9天，去年收入利润双双逆势大幅增长。2016年，美的在各个事业部将全面推广“T+3”计划。
薪酬结构从“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化，改革为“12+2+N”的薪资结构，N的收入要按照产品、产销或项目价值分配，不与级别挂钩，这方面的改革在2016年也全面铺开。
近期美的拟斥资292亿元要约收购全球四大机器人公司之一的德国企业库卡，引起业界轰动。美的集团董事长方洪波曾说“今年要逆风飞扬”，现在真的出重拳了——先收购东芝家电，再是库卡。
2015年美的净利润逆势增长21%至127亿元，在国内白电三巨头中表现最好，这为美的逆势扩张打下基础。
美的曾经以营销牵引，通过各个事业部齐头并进来实现高速发展，这在产品短缺、市场高速增长的时代，很有效，促使美的于2010年突破千亿规模;但在产能过剩、市场收缩的时代，却碰到钉子，这也直接导致美的2011年下半年开始“急刹车”，减员瘦身，推进“战略转型”，并由“少帅”方洪波接替创始人何享健掌舵，推动内部业务整合及美的集团整体上市。
在实业企业都普遍感到很艰难的当下，美的去年业绩逆势增长，是过去四五年“战略转型”的成效体现。
对于中国制造业的转型，业界、学界人士开出了不少“药方”，包括现在狂热的“互联网+”，但是否制造业向互联网转型，就能成功呢?方洪波深有体会地说，传统产业转型升级空间巨大，与互联网+没有关系，互联网只是一个工具而已，“一定要抓住制造业转型的本质”。
转换引擎
当你驱车来到顺德北滘美的旧总部，眼前的景象一定会让你大吃一惊。昔日大片机器轰鸣的厂房，如今彻底变了样，变为绿草如茵、外观看起来像互联网公司的创新基地。这个投资30亿元、占地400亩、可容纳万名高端人才研发办公的“美的集团全球创新中心”，承载着“再造一个美的”的梦想。
为了实现向技术创新驱动的转变，美的成立了中央研究院、智能研究院，加强基础技术研究，一年研发投入40亿～50亿元，还从全球招聘顶尖科技人才。今年5月，美的宣布将以百万年薪、三年快速晋升通道的优厚待遇，面向全球排名前50～100的高校招聘博士，2018年科研人员要从现在7000人增加到10000人，并提高硕士、博士的比例。
美的还与国内外顶尖高校合作搭建开放创新平台。美的首席技术官、中央研究院院长胡自强说，以前美的对外的技术合作，多在解决某个产品的技术问题;现在是基于战略规划，未来要在哪些领域领先，就必须实现什么突破，提前进行技术储备和人才投入。
一个例子，就是美的中央空调几年前从美国“请来”了夏伦熹博士。他曾在特灵空调总部工作了20多年。在他的带领下，美的中央空调过去几年从品质可靠性到节能效率都大大提升，维修率控制在3%以下，最高能效达到7.1，今年还中标了巴西奥运会场馆项目。
方洪波说，随着人工不断上涨，中国大规模、低成本制造的优势已经不复存在，新的优势在哪里?必须转换增长模式，依靠技术创新、效率提升。
美的已在过去几年的“战略转型”中尝到了甜头，方法就是精简产品线、缩减产品型号、增加研发投入、聚焦爆款和精品。
在美的副总裁、财务总监袁利群看来，美的变革的“四则运算”是：加法，加大对科研技术的投入;减法，是砍掉低贡献、低毛利的产品;乘法，是建立多个战略平台;除法，是对闲置的资产和过剩的产能及时进行关停并转。
高速扩张期，美的各个事业部就像一个个小发动机，在管辖范围内，看见哪样产品好卖就可自行决定上马。2011年，美的产品的型号曾多达2.2万个，连一位当时的美的副总裁也直言，“我都不知道这是不是美的的产品”。
这导致美的“虚胖”，过了千亿的年收入规模后，净利润好几年还不及像格力这样的专业化同行高。方洪波“接棒”后，把亏损的、低毛利的、缺乏核心竞争力的业务果断地砍掉，比如电子鞋柜、剃须刀等项目。
他自豪地说，“美的过去几年，没有新增一亩土地、一平方米厂房，钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”《第一财经日报》记者了解到，各个事业部总经理在例会上汇报的内容，也从以前的收入增长多少，变为开发了什么新产品和爆款。
要做出好产品，必须聚焦。产品型号也大大减少，目前美的在国内市场的产品型号已减少到2000多个，像美的风扇原来在国内市场有150多种型号，后来精简至20～30种型号;小天鹅洗衣机从2000多个型号，精简到450个。
这有助于制造效率、流通效率的提升。型号精简后，产品部件模块化，方便了自动化生产和定制化生产。如美的家用空调未来五年计划投入40亿～50亿元，建立智能化工厂。又如美的控股的小天鹅，去年实施了“T+3”计划，三天经销商下订单、三天备料、三天生产、三天配送发货，周转天数大约从15天缩短到9天，去年收入利润双双逆势大幅增长。2016年，美的正在各个事业部将全面推广“T+3”计划。
“我们(传统企业)与互联网的创新不同。”方洪波说，互联网公司可以进行A轮、B轮融资，传统制造业创新会有人给你钱吗?关键是通过新的产品和服务，提升收入和盈利能力。“加上欧美一些企业盈利不足，它们没有资源投入，这就是机会。未来三五年，我们在全球将有更强的竞争力。”所以，美的在内部推进创造、创新;在外部，进行合资、合作、开放、融合、并购。
组织再造
产品力提升、科技人才聚拢、研发投入增加，这还不够。互联网时代，大规模生产如何适应个性化需求?美的近1400亿年收入、数万员工的庞大身躯，如何适应外部的急剧变化?
方洪波在2016美的集团经营管理年会上说，感觉2015年推动企业深化转型的无形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。
2015年5月28日起，美的启动了新一轮组织再造。顺应互联网时代的发展趋势，以“用户、产品、一线”为中心，用互联网的思维、方法和工具重构组织体制、运作机制与流程，做时代的“新公司”。
“战略转型”阶段，美的变为“小集团、大事业部”，在新一轮组织再造中，更彻底。集团职能部门与事业部之间，不再是上下级管控关系，变为平行的关系，职能部门更多变成为事业部提供服务、支持和资源。
美的集团新架构是：9个事业部(家用空调、厨房电器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品)、8个平台(美的国际、安得物流、电商公司、客服中心、金融中心、采购中心、中央研究院、智慧家居研究院)、9个职能单位(用户与市场、产品管理、财经、IT流程、战略发展、企业运营、人力资源、审计、法务)。
组织更扁平，打破“科层制”。将原来管理岗位M5-M8的职级压缩为一个职级，董事长、工厂总经理是一个职级，总经理、总监也是一个职级。“比我们高一个职级的，除了用户还是用户，进一步淡化科层意识与官本位文化”，美的集团人力资源总监刘巨峰说。
运营机制也改变了。全面推行“产品经理制”，继在家用空调、厨房电器、中央空调、热水器等事业部试点后，2016年在其他事业部也全面铺开。
美的一位产品经理说，“以前是我们有什么技术，生产什么产品，然后向消费者营销推广。现在的产品经理是，看用户有什么需求，整合企业内部研发、制造、营销等环节，结合内外部资源，去满足用户的需求。”
薪酬结构从“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化，改革为“12+2+N”的薪资结构，N的收入要按照产品、产销或项目价值分配，不与级别挂钩，这方面的改革在2016年也全面铺开。
M2净水器的产品经理昂永程，就是一个受益者。他从2008年开始在美的做产品企划，是热水器事业部第一批尝试产品经理制的“小白鼠”。M2是他第一次带领一个团队从企划、设计、开发、上市到运营全流程操作的项目，虽然“踩坑”无数，但积累了经验。
昂永程告诉《第一财经日报》记者，该项目从2015年9月开始运营，他的团队出资200万元，占40%股份;美的出资800万元，占60%股份。这款即热式迷你净水器M2一个月已可以卖几千台，到5000万元的销售额就可以盈利，他相信2016年底可以分红。他更大的收获是，M2微信号有10000多个粉丝，通过与用户互动，找到产品不断迭代的方向。
这是美的推进内部创业、创新的一个缩影。2015年9月“美创”平台上线，现已孵化出M2净水器、洗悦家等内部创业项目，产品经理和团队出资20%，可以占40%的股份，并且可以保留原岗位，美的提供资金、技术、制造、销售等资源。有的项目已初见成效。
记者在美的全球创新中心内的“创新工场”，还看到壁挂式洗衣机等更多项目正在孵化中，这里有3D打印机等方便员工创新、创业的资源与支持。
方洪波说，2016年美的将在九个方面继续推进组织再造：一是扩大合伙人计划;二是建立面向未来的决策机制;三是构建平面化的结构，对变化迅速反应;四是坚持事业部制，在此基础上形成协同平台(上述8个平台);五是强化分权，鼓励创新，鼓励项目经理、产品经理、自驱动，把权利和资源向一线倾斜;六是推动考核机制的改革;七是加大激励机制变革、提高薪酬竞争力;八是加大对人力结构的优化和人力资本的投入;九是改变细节，比如从称呼开始改变，从工作环境、氛围开始改变。
现在，方洪波让员工直接叫他PAUL，每个美的高管都有英文名，逐步形成平等、自由交流的氛围。他说：“为什么要组织再造?为什么要提倡平等、开放、包容?为什么要搞产品经理、项目经理以及内外部创新、创业平台?人的终极驱动是来自于内部驱动，美的需要从战略路径到治理机制、激励机制和文化建设等方面点燃每一位员工的内心之火。”
抓住本质
美的许多组织变革的做法，与海尔异曲同工。
像海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“做时代的企业”，方洪波说“做时代的新公司”;海尔去掉中间层，美的去科层;都鼓励内部创业，当然海尔实践更早、力度更大，通过发展小微企业，许多海尔员工从“在职”变为“在册”;海尔“人单合一”模式，让每个员工成为自己的CEO，这与美的变革薪酬制度、点燃每一位员工内心之火，都是殊途同归。
不过，美的与海尔的变革，也有明显不同。首先，理念差异。海尔明确提出，致力于转型成为“真正的互联网企业”，依托互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台，因此海尔搭建内部、外部创业平台的动作更大。而美的认为，传统制造业依然空间巨大，只要敢于拥抱新思维，因此既向互联网转型，又要抓住制造业转型的本质。
其次，落地效果不同。海尔向互联网转型的理论更系统，向互联网转型的做法更决绝，但从落地执行看，在业绩增长上还未充分体现，仍需要进一步的市场验证。美的显然借鉴了海尔变革的做法，它实施得更晚一些，但推进得似乎更稳健，由于继续强调产品与利润，因此当期业绩也表现更好，其合伙人计划、股权激励制度可能是催化因素之一。
有意思的是，青岛海尔今年也以55.8亿美元的巨额资金收购了GE的家电业务;在集团层面，海尔集团今后还将与GE在智能制造、工业互联网等领域展开合作。致力于成为互联网企业的海尔，也在强化智能制造的根基。
条条大路通罗马，而罗马不是一天可以到达的。无论海尔，还是美的，在转型升级的路上才刚开始，目前来判断孰优孰劣，为时过早。但是，美的的个案，至少可以启发热衷于“互联网转型”的中国制造企业进行更冷静的思考。
互联网风口的热潮今年有所退化，鼓吹“借力风口猪都会飞”的小米今年也碰到瓶颈。对传统制造业来说，也许美的的启发在于，抓住制造业转型的本质——为用户提供更好的产品与服务，聚焦产品创新、产业升级、效率提升，不被风口迷惑;同时，充分利用互联网的工具，来加快创新。转型时，如何执行到位也是关键。
国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁认为，国家现在提出“双中高”，从中高速度增长，迈向中高级水平。12%～13%的GDP增速难以维持，一定会回到中高速，今年中国GDP预计增长6.5%～7%，现在要“靠中高级水平来实现6.5%的增速”。
美的过去几年的业绩可以印证，靠规模、速度增长的模式过去了，2011～2014年，美的集团的营业收入每年增长不到10%，但企业还要发展，必须从数量增长到质量提升。
“从高速到平稳发展，美的产品的平均售价在增长，每年有1%～2%的均价提升，说明产品质量在提升。钢铁、煤炭行业的价格都是大幅下滑，所以亏损，美的家电产品的均价没有下滑，还在平稳上升，把低端产品砍掉、无效产能关掉，产品结构优化，售价提升，所以美的去年营业收入平稳、微降，但净利润提升了两成。”张文魁说。
他接着说，去年国内所有工业企业的总利润负增长，今年1、2月份工业企业的利润也是差不多零增长，国有企业也在下滑。所以，美的是如何从高增长到中高速增长、中高级水平发展的一个实例。中央提出供给侧改革，要“三去”——去杠杆、去产能、去库存，美的关闭了一些过剩产能、去库存，经营现金流曾是负数，现在有700亿元现金，所以才能在全行业下滑、经济下行的压力下，还有能力拿几个亿来收购东芝白色家电业务的大部分股份。
张文魁认为，供给侧改革还是要靠市场化，“从美的，我们看到了双中高是必由之路”。
不是说，美的现在就高枕无忧了。事实上，方洪波在美的内部一直强调“不忘初心”，要有企图心。未来，美的的企图心就是成为全球化的企业、科技型的企业。因为传统家电制造商的空间有限，而全球化的科技型企业的“梦想”将为美的打开更大的成长空间。
美的一直实施多元化战略，从最早的风扇、到电饭煲、空调等。过去五年的战略转型，美的可以说逐渐补上了“专业化”的课，在产品质量、运营效率、盈利水平上实现反转。夯实基础之后，美的已开始新一轮的扩张，借市场低谷加快整合。围绕用户和市场的中心，扩大“同心圆”，美的制定了“双智”战略，“智能家居”、“智能制造”成为两翼，并加快全球化布局，所以今年接连收购东芝家电、酝酿控股库卡。
要约收购库卡并非一片坦途，“虽然有困难，但我们一直在前进。”方洪波向记者表示。
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