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刘青山：无论是从历史背景、现实需求，还是从国际同行的发展经验来看，通过发展非钢产业，克服一钢独大引发的经营风险，是钢企发展到特定阶段的必然途径。
武汉市地接南北，两江交汇，号称九省通衢，又称火炉。独特的地理环境赋予了武汉人热情火辣的性格。24岁就到武汉读书并留在当地工作的湖南人邓崎琳亦深受浸染，哪怕他后来成为武钢集团总经理后，亦没有改变遇事直言、素少矫饰的性格——在身兼中国钢铁工业协会会长时，邓崎琳面对三大矿山的步步紧逼，曾在谈判桌上拍案而起。
2012年两会期间，面对记者的话筒，邓崎琳再次直言：由于诸多因素，钢铁行业面临着微利和经营非常困难的境地，二斤钢材的价格尚抵不上4两猪肉。在此背景下，武钢有进军养猪业的打算。
或许是因为从钢铁巨头到养猪倌这个巨大的角色差异，武钢的举动立即引来一片哗然，多为对武钢不务正业、与民争利、盲目多元化的质疑。若说该消息是两会期间最抢眼的行业新闻，亦不为过。
国务院发展研究中心企业发展研究所副所长张文魁认为，发展非钢产业，本质上是一个行业如何战胜经济周期的问题。此前已有太多“主业不好，转头经营非主业，为企业发展改革埋下新的隐患”的教训发生，他认为，“此举显然是在重蹈覆辙，几年、十几年后，又要费大力气去剥离这些业务，局势只会更严峻。”
著名经济学家郎咸平指责称，作为国有企业，更应该进军高科技，领导全国产业升级，强化国家整体竞争力。
而在更多了解钢铁产业的业内人士看来，武钢的选择是符合历史和现实需要的破局之举。
乱红杂沓失楼台
无论长白山脚下的通钢，还是长江之滨的武钢，都有着十里钢城的说法。这一说法并非夸张。由于产业特点，新中国成立后建设的一批钢铁企业普遍人员众多、规模宏大。为了满足企业日常生产和职工及其家属生活的需求，几乎所有钢企都成为了一个小社会。从水厂、电厂到建筑施工，从幼儿园到大学，从医院到公检法机构，从澡堂到印刷厂，各种社会职能一应俱全。
1992年，中华商务网首席分析师，时任鞍钢经济研究所专职研究员的马忠普向企业领导递交了一份题为《鞍钢非钢产业经济发展战略的10个问题》的报告。他在这份一万字的报告中提到：鞍钢40多万在职职工中，近30万人在做辅业，分享着钢铁主业的利润。大而全的格局，降低了人均产能，拖累了企业的发展速度。随着市场经济的发展，应该以社会需求为导向，发展多种产业经济，使每个职工都能创造社会平均水平的劳动生产率。不仅是鞍钢，这是计划体制下大钢铁企业和大国有企业共同存在的问题。规模越大的企业，这一弊病就越突出。
该报告在鞍钢简报上发表后，引起了鞍钢各级领导的重视。从此，鞍钢提出并进行主辅分离改革，除将医院、学校、公检法等职能交给地方外，开始把将原有的辅业当做产业发展，比如，鞍钢机械制造公司开始面向整个行业生产热连轧成套设备。
几乎与此同时，1993年，长江之滨的武钢也开始实施“精干主体、剥离辅助”的改革。医院、房产公司、快餐食品厂等纷纷走出武钢大门，面向市场。7万多人开始结束吃钢铁饭的时代。按照设计，分离出去的单位既是武钢的协作单位，又是面向市场独立核算的经营实体，双方以承包方式确定利益关系。
这些脱胎于辅业的企业，成为日后各企业非钢产业的母体和起点。
在较长时期内，作为新生事物的非钢产业企业在市场风浪中载沉载浮，发展状况并不理想，不仅使得服务主业的能力下降，还使得相关企业发展缓慢，甚至亏损连连——武钢的诸多非钢产业企业分离后，当年就亏损了7亿多元。
7年后，也就是到了2000年，武钢的非钢产业亏损才宣告结束，当年实现了1亿元的利润。
数据显示，截至2006年，鞍钢集团11.6万在岗职工中，直接从事钢铁生产的职工只有3.2万人，非钢产业资产占集团公司总资产40%，人员占72%左右，但实现销售收入、利润分别仅占15%、4%左右。
“鞍钢机械公司开始面向市场时，柳工、徐工都还处在起步阶段，其机械加工能力和基础还很差，根本无法与拥有上万台机床的前者相比。但时至今日，柳工、徐工通过对外合资，提升装备和技术水平，已成为业内龙头企业，将鞍钢机械公司远远甩在了后边。”马忠普举例称。
在分析其原因时，马忠普认为：“诸多钢铁企业对非钢产业支持和重视不够，且缺乏必要的战略规划，仅仅把它当做人员分流的渠道。实际上，非钢转型是钢铁企业劳动力等多种要素合理化分配的必经过程，应该予以足够的重视。”
经过多年摸索，各钢企对资金、人才等生产要素的调配渐趋熟练和合理。金融危机到来前后，非钢产业开始真正迎来了快速成长期。
据统计，2011年，武钢的非钢产业销售净利率约3.5%，实现利润达21亿元，两倍于钢铁主业，并带动企业整体利润增长17.4%，成为钢铁寒冬里逆势增长的典范。宝钢、济钢、重钢等三家企业的非钢产业利润也超过主业。昔日被视为拖累企业发展的非钢产业，已成为企业盈利的重要支撑点。
更重要的是，业界对钢铁行业未来发展前景普遍不乐观。
据中钢协统计数据，2011年4季度，钢铁行业平均销售利润率已低至0.4%～0.5%；2012年1月，全国80家重点大中型钢铁企业共计亏损23.21亿元，利润率更下滑至-0.89%。这也宣告了在微利境地中徘徊两年的钢铁行业正式步入经营性亏损时代。
中钢协副秘书长迟京东在接受《国企》杂志采访时就提醒说：“总的来说，钢铁行业已经步入高消费、低增长的发展阶段。而钢材价格能否上涨，主要看增量。这也就意味着钢材价格在未来上升的空间不大。在高价运行的铁矿石、煤炭成本压力下，钢铁行业在未来一段时间的盈利状况不容乐观。”邓崎琳则认为，钢铁行业要摆脱目前的局面，可能需要3～5年时间。
河北钢铁集团唐钢非钢事业部部长张建忠的判断则更为悲观，他认为，中国钢铁业 “生产过剩已成为一种常态。如果再寄希望于波动过后回到几年前的市场态势，企业只有死路一条。”据他判断，在中国GDP增幅下滑与欧美等发达国家“再工业化”政策选择的内外夹击下，中国钢铁产量突然大幅跳水的“硬着陆”风险大大增加。1973年，美国钢产量创下13860万吨历史纪录，一年之后钢产量就大幅消减了50%，大批钢企倒闭。
这样的现实，迫使各钢铁企业不得不加大了对非钢产业的重视程度。2012年伊始，武钢、河北钢铁、鞍钢等均做出了大力发展非钢产业的规划，将非钢产业作为了企业发展的重要战略。钢铁行业，开始大踏步地进入非钢转型新时代。
2012年初，河北钢铁总经理王义芳表示：“十二五”期间，河北钢铁集团将不增加一吨产能，同时围绕‘以钢为主、适度多元’战略，发力非钢产业，争取2015年非钢营收达到1400亿元。
宝钢的新一轮发展规划中，将原有的“一业特强，适度相关多元化”进行了调整，新的表述为“一业特强，相关多元协同发展”。鞍钢总经理张晓刚则在今年的一次内部会议上表示，当前，钢铁主业处于微利时期，必须高度重视、全力抓好非钢产业发展，防范企业经营风险。
邓崎琳则在两会期间透露，“十二五”期间，武钢将投资390亿元，围绕供销链发展矿产资源、钢材深加工、国际贸易类产业；围绕生产链发展工程服务、后勤服务、金融服务类产业；围绕价值链发展高新技术产业、绿色养殖类产业。“十二五”末，规划总收入将达到3600亿元以上，非钢产业收入1100亿元以上，占比将超过30%。
由于90年代中国企业多元化普遍失败给国人带来的记忆过于深刻，“多元化”在中国实际上已经被妖魔化了。但实际上，单一主业遭遇行业发展周期性问题时，通过多元化来寻求发展机遇，抵御单一主业带来的周期性风险，以丰补欠，避免收益大起大落，是主业做到一定规模之后所必然做出的战略抉择。而且，在现代企业金融控股型组织模式之下，多元化投资更具有优化资源配置、抵御市场风险的优势。
迟京东表示，钢铁企业涉足非钢产业，是行业发展到一定阶段的必然选择，这是发展规律决定的。“以宝钢为例，原本只有宝山区一个厂，此后通过兼并重组，收购了上海的一些钢企，又兼并了宁波港铁、八一钢铁等企业，形成了一个覆盖全国的大型钢铁集团。在集团化时代，对资源支撑、管理平台、资金服务等要素的需求趋于规模化，这就要求企业必通过发展非钢产业，更好地为钢铁主业的发展服务。”
国际同行的发展历程，也证明了迟京东的观点。“比如新日铁的非钢份额约占其总规模的40%；蒂森•克虏伯的非钢产业则占到一半份额，其电梯制造产业稳居世界前三。”因此邓崎琳认为，做强主业，适度多元，是企业成功的重要战略。
非钢产业促进钢铁主业发展，国内外都不乏例子。
金融危机期间，同为央企的中铝因为铝价狂跌，陷入了巨亏的泥沼。自此，吸取教训的中铝开始了多元化的转型道路。2011年，铝价再度狂跌，中铝却保持了较高的利润。对此，中铝总经理熊维平解释称，中铝之所以在新一轮市场剧烈波动中还能保持盈利，主要是中铝构建了铝、铜、稀土、铁矿石、焦煤五大资源板块，产品结构的改善大大增强中铝抵御市场风险的能力。
有感于与三大矿山谈判的屡屡失利，从2008年起，以武钢为代表的各大钢企开始加快了对海外矿山掌控。通过收购、兼并、参股等多种形式，武钢先后以较低成本投资开发了加拿大、澳大利亚等8个海外铁矿石开项目，仅2011年就运回权益矿707万吨，降低矿石采购成本近10亿元。
日本的新日铁亦是一个好例子。“新日铁是日本最大的钢铁企业，但它的非钢产业发展也非常成功，很多非钢业务在各自领域处于世界先进水平。新日铁实际是三井商社的大股东，但三井商社独立经营。三井商社不仅涉足铁矿石开发，而且进军海运业务。近几年国际散货轮市场新增货运能力的60%都是有三井商社实现的。”马忠普介绍称，三井商社为新日铁在行业中的出色表现助力良多。
几年前，迟京东曾参观过三井商社的一个物流配送中心，给他留下了深刻的印象。“配送中心隔壁就是家电厂，家电厂并未设置仓库，双方的电脑联网。家电厂需要怎样的产品，配送中心就会及时调配。双方的协作链条很短。这一举动有效地帮客户降低了成本，理所当然地受到客户的欢迎，实现了双赢。”
或许是有鉴于三井商社的经验，宝钢也在国内设置了40多家物流配送中心。“事实证明，这些物流配送中心不仅有效地占领了市场，还加强了客户与宝钢的沟通，提升了宝钢的 核心竞争力。”迟京东评价称。他同时提到，宝钢还紧密围绕钢铁生产，发展起了易拉罐、汽车板、建筑用结构钢，通过这些延伸产品来提高产品附加值，让客户获得更好的产品与服务，支撑集团的整体发展。
对于武钢“舍本逐末”的质疑，邓崎琳辩驳道：“武钢并没有放弃钢铁主业。我们的战略是在钢铁主业做精、做强的同时，适度多元发展相关产业。但作为中国国民经济支柱的国有企业，作为钢铁脊梁，我们首先是要坚守阵地。”
张建忠则透露，“在未来激烈的市场竞争中，唐钢主业将充分发挥唐山地区临海、临资源优势，提升综合成本竞争实力，不断提升产品质量，争做通用钢材产品市场的领军企业。即使国内总产量降低一半，唐钢生产照样不受影响。”
还有人质疑，武钢大搞多元化，在国企改革、主辅分离的大背景下，有恢复央企小社会的嫌疑。
马忠普认为，央企的发展，既有其普遍性，又有着特殊性。由于历史等原因，很多时候非钢产业的选择并不是完全的市场行为，而带有更多的社会责任痕迹。“对于企业发展而言，选择产业链延伸非钢产业可能就够了，但钢铁主业的富裕职工却需要就业平台。门槛较低的服务产业不失为一个好的选择，这还可以加速钢铁主业队伍的人才结构优化。”
财政部财政科学研究所研究员，国务院国资委改革局原副局长周放生辩驳称：“我们不要将国企主辅分离绝对化。我曾看过美国一个小镇上的一家工厂，那个小镇就这一家公司，幼儿园等各种福利设施都由公司提供，当然是商业运作。它不提供这些服务，没人能够提供，这也是让职工安居乐业。”
还有一种观点认为，作为央企，武钢选择门槛较低的养猪有与民争利的嫌疑。
对此，北京求是联合管理咨询有限公司董事长安林表示，作为企业，武钢要生存，武钢职工要吃饭，投资非钢产业对此二者均有裨益，就算是养猪，也无可指责。“再说，武钢完全可以凭借自身的资金和人力资源优势，与相关企业展开合作，在降低经营风险的同时，实现国民共进。”
张建忠则表示，资源效率是企业生存之本，也是企业社会责任的核心所在。产业本身并没有高低之分，只要能够建立起新型生产关系，提高生产效率，企业就能成功。商品交易历史悠久，门槛较低，形式多样，但能够做到沃尔玛的水平，就是对社会发展的贡献。作为掌握巨大社会资源的钢铁企业，有责任为提高社会效率做出应有的努力。
单一化固然风险重重，但多元化也不是企业发展的避风港。
中外历史上，因过度多元化而导致企业发展失败的案例并不少见。2006年中国企业联合会的一份报告甚至表明：绝大多数企业均失败于多元化。质疑者也普遍提到了这一点，那么，钢铁企业的非钢转型，如何避免在多元化道路上集体迷失？
作为出资人，国资委在多元化风险控制上严格把关。国资委相关负责人表示，近年来国资委强调央企“做强做优”主业，因此对辅业项目会要求进行严格报批，一直以来，国资委强调央企发展辅业要跟企业的产业链有关，而对于与产业链无关的其他产业，则要考察企业的规模、资金、后勤保障等。“企业的五年规划只是指出方向，但是辅业项目具体实施的关键环节都要上报，央企还要根据具体情况在实践中对项目有所调整。”
对于多元化的风险，企业内部人士也有着清醒的认知。“不同产业有不同的发展规律，决策与管理方式有很大差别，企业经营资源稀缺矛盾也是不可回避的，在经验不足的阶段冒险进入一个全新的行业，很容易险入‘多元化陷阱’。”同时张建忠认为，中国钢铁业虽然总量规模增长受限，但结构调整的道路还很长。“目前，国内钢材加工服务能力不到全部钢材总量的15%，而国外市场已经超过50%，先进钢铁企业，不论是板材还是长材，产品几乎100%深加工。因此，唐钢未来将将始终围绕钢材产品深加工、再生资源综合利用、装备制造与工程技术服务、化工等四个钢铁上下游产业，发展非钢产业。”
宝钢新闻发言人王力则对《国企》杂志表示，宝钢的多元产业都是与钢铁主业紧密相关的，并将会和钢铁主业协同发展。”
迟京东分析称，钢企的非钢产业，一般都有一定的现实支撑。比如钢企做地产，是因为拆迁置换有了土地；宝钢做信息化产业，是因为自身需要；同理，武钢养猪，是因为有十万职工和近四十万家属的需求作为基本市场。“这可以保证养猪产业的初期没有风险。”
迟京东认为，钢企选择非钢产业时应遵循四个原则：“首先，不能只看赚不赚钱，要看自身的技术、人才、管理适不适合该产业，要围绕企业的主业；其次，要重视市场，看市场需要怎样的产品和服务，进入非钢领域后能否为客户带来更好的消费体验；再者，要能够更好地为社会做贡献，对于国有企业和中央企业来说，更是如是。最重要的，要看这个领域是否符合企业发展战略。”
马忠普则表示，多元化经营本身并没有问题。但企业首先要熟悉自身生产要素情况；其次要对进入行业的发展趋势做出准确判断。他同时提醒称，在很多企业，之所以非钢产业发展不起来，一方面是因为集团支持不够，另一方面是因为非钢企业并不是真正的市场主体，“这需要继续深化企业改革，增强非钢企业的战略发展力。”
“现在许多产业都产生了有竞争优势的龙头企业群体，专业化优势十分明显。不过，中国目前仍面临经济结构调整的发展战略机遇期。”因此马忠普认为，只要能把握时代机遇，通过引进外资和国内行业优势企业的战略合作，相关企业还是可以在竞争激烈的非钢产业中坐稳一席之地的。
当然，非钢产业的发展还需要坚定不移地深化改革。“应该看到，部分国有钢铁企业的非钢产业发展仍面临着体制、机制上的障碍。”马忠普坦承，“一方面，集团往往不把非钢产业当做真正意义的市场主体，另一方面，非钢企业发展很难从集团得到资金支持。如要想真正做好非钢企业，需要继续深化企业改革，增强非钢企业的战略发展力。”
周放生提醒说，钢企主业进入低谷甚至亏损，是当初盲目投资造成的后果，逼迫企业另寻出路，也为企业改制改革提供了条件——改革往往是逼出来的。钢企投资非主业时，应该吸取主业的教训，采取更灵活的手段，如投资主体多元化等。
在采访中，马忠普、迟京东不约而同地表达了这样一个诉求：做强钢铁主业、做强钢铁业链上下游延伸、做强非钢产业是国有钢铁企业面临的三大战略任务。希望通过非钢产业的发展，企业能不断延长钢铁主业的产业链条，更及时地感知市场需求，调整钢铁产业产品结构，同时，带领钢铁企业克服产业发展周期的困扰，带领相关企业完成发展转型，为中国钢铁行业的产品结构调整提供积极动力。
