为实现打造西南地区最大、全国最优的特殊钢锻压生产基地目标，锻造分公司践行“创新才有竞争力”的发展理念，在技术吸收、设备维护、生产组织、队伍建设上进行了有益的探索，取得了显著成效。
该公司充分根据队伍年轻、求知欲强的特点，开展了导师带徒、青年科技节、技术运动会等活动，大力营造学技术、钻业务的良好氛围。
消化先进技术促生产
“操作维护——标准化，备件管理——超市化，重要备件——自修化。”谈到锻造分公司的设备管理经验，该公司运行保障大班班长吴辉红作了精炼概括。
吴辉红带领运行保障大班建立了三位一体的三级点检制度及点检定修制的设备综合管理体系，实现全员生产维修；建立点检带班制，对设备运行管理实行无缝衔接；推行设备运行全寿命管理和进口设备的国产化。
通过一年的努力，该公司掌握了先进设备的维护技能，保证了设备的稳定运行。目前，主机故障停机率由开始的11.8%下降到目前的3%，常用备件国产化率达到30%，设备运行费用是同行业设备运行费用的80%。
为掌握新技术，余多贤、代永斌、谢炜等工程技术人员扎根一线，摸索和改进锻造技术，把先进的技术转变为生产力。
通过不断优化工艺，锻造分公司采用两台主机联锻的生产方式，芯棒的生产效率大大提高，产品质量稳定，为高端产品开发提供了技术保障；该公司还自行设计中心压实法工具，针对不同的品种规格，灵活采用中心压实法、FM法、矩形锻造法等多种锻造方法，使产品的内部质量得到了明显提升；通过现场锻造方法的摸索和改进，与攀长特技术中心、SBU专题组联手共同开发锻轧工艺路线，优化变形工艺。目前，冷作模具钢表面质量得到了明显的改善，成材率提高了5%至6%、一次合格率提高了9%至11%，高合金产品、大截面锻材等产品的成材率和一次探伤合格率都得到了提升。
过程控制走向精细化
站在指标看板前，快锻机组甲班班长夏超盘算着：这个月的过钢量比乙班少了约100吨，而天然气消耗却高出了13.43立方/吨，不仅影响收入，对季度“全能明星班组”评比也有较大影响，必须努力加把劲，把燃气消耗降下来……
锻造分公司建立健全技术经济、质量、成本三大体系，并逐步细化分解到科室、工段、班组，在班组核算体系的有效支撑下，利用看板等动态管理晒指标、评指标等方式，调动各层级的积极性。同时，为确保班组指标实实在在“落地”，该公司在对各工段实施全绩效挂钩考核的同时，建立了“全能明星班组”评比体系，按季度奖励“全能明星班组”2000元至5000元。
在人才队伍建设上，锻造分公司创新人才培养和储备思路，在关键岗位建立AB角制，在主机操作手、管理科室、重点岗位形成岗位互补；在新产品开发中，该公司启用青年技术人员担任项目组长；对新员工或转岗人员开展一对一的岗位技能测评，并按比例与个人收入挂钩。
为提升现场管理水平，锻造分公司开展了“6S”管理活动，展示了现代化工厂的新形象、新面貌。
为了给生产高效运行创造条件，生产系统推进精细化流程管理和过程控制，建立日报表制、日合同衔接制，将合同的衔接与执行放在了首位，突出目视化管理，既确保了生产系统均衡组织生产，又有效促进了生产组织的连续性和合理性。
凝聚发展正能量
素描式的镜头，是记录，更是见证！
锻造分公司班子成员较为年轻、知识结构合理，具有基层成长经历，他们以改革创新、竞争发展、团结协作的观念，从攀长特打造中国高端金属材料领军者的战略高度出发，为锻造分公司的发展定位，以主动改革的意识，前瞻型的视野，积极探索企业管理的新方法，形成齐抓共管的强大合力。
在达产达效的关键时期，为了及时解决生产难题，领导班子成员把铺盖搬到办公室，轮流24小时在生产现场值守；为完成一批紧急合同，锻造分公司班子成员在现场跟班，协调解决问题。
在精锻机开发厚壁管期间，技术人员谢炜、设备管理人员吴辉红、锻压机操作手王川东三天三夜坚守现场，及时解决了生产难题。
在锻造分公司，这样的人和事不胜枚举，这样的感动无处不在，在该公司凝聚起了推进发展的强大正能量。
(关键字：特殊钢 锻压生产基地)
