在中化化肥，CIO是必须参加公司战略会议的，所以原定于上午10点出席媒体沟通会的中化化肥有限公司总经理助理兼信息技术部总经理范贺军直到11点半才出现，原因是上午参加了公司战略规划会。中化化肥是记者采访过为数不多的将信息化战略列入公司核心战略的企业。作为中化集团成员企业，中化化肥业务涵盖资源、研发、生产、分销、农化服务全产业链，中化化肥有控股生产企业7家、17家分公司、2100多个分销中心，覆盖中国95%的耕地面积，是中国最大的化肥供应商和分销服务商。这样一个大型央企，眼下正在推动转型，他们如何运用信息化来加速企业转型，如何应对眼下的移动化、互联网化的冲击，如何选择IT，他们的探索和思考，对各行业企业以及IT企业都有很多借鉴意义。
“信息化必须成为核心战略”
“在很多人看来，央企是不愁吃喝的，没有经营压力。但事实上央企面临很大的生存和发展挑战，我们一直在转型。推动转型，信息化的角色需要从背后支撑走到前端引领。”
“你们央企也有经营压力吗?在我眼里你们坐拥国家资源，买方市场，不愁吃喝的。”这是范贺军在和某合作伙伴见面时对方的开场白。
“这是很多人对央企的印象，但其实央企面临很大的生存和发展挑战”。范贺军对《中国电子报》记者坦言。在1998年国家放开之后，一直做贸易的中化化肥就没办法坐拥国家进口资源而存活。当时很多人都认为放开之后，中化化肥以后将不存在。从那时开始，中化化肥从传统进口贸易企业向资源、研发、生产、分销、农化服务转型，发展成为今天以营销为龙头、发展上下游产业链的一体化公司，这个过程走得不容易。
“中化化肥还在转型。”范贺军说。事实上央企所拥有的一切独特优势，都将随着竞争的加剧和各种市场壁垒的消除，而不断被稀释，如果在这个缓释过程中，央企们不能够尽快重构出自己的竞争力，都将会被各种新力量所蚕食甚至取代。
相对于很多世界500强的公司，中国上榜的500强公司们尽管拥有巨大市场需求和规模化等诸多优势，但如果不能够在资源获取、效率提升、先进制造和科技驱动创新等维度上有更大的突破，那么一定会被各种“新鱼”吃掉，就像微信对运营商的冲击，互联网金融对银行业的冲击一样，中化化肥同样面对很多“凶猛”的鱼。所以今天的中化化肥依然在加速推动转型，在2011到2016年的战略转型中，把握产业机遇的能力、先进制造的能力和资源获取的能力以及科技服务产业的能力等都被锁定在中化化肥的转型关键词中。
范贺军向记者诠释了中化化肥未来的7大战略：“客户导向的营销服务战略，主要通过把握产业机遇和客户为中心的机遇来开展营销;先进制造的产业发展战略，现在我们有10余家参股生产企业，未来透过两化融合等来提高生产水平和先进制造的能力;全球视野的资源获取战略，透过整合、收购等提升我们在全球资源获取上的优势，磷矿、煤矿等这些都是化肥生产的重要原料;服务产业的科技支撑战略，农业正在朝着集约化、绿色化方向发展，对化肥的科技含量也提出了更高要求;引导转型的信息保障战略;人才引进战略，企业发展离不开人才，所以必须将人才纳入公司的重要战略;本质安全战略，化肥生产是高危行业，很多设备都属于高温高压，所以必须将安全放在核心战略之中。”
他强调说：“在中化化肥，信息化是被明确列入关键战略的，不管是客户导向还是先进制造或是全球资源获取还是本质安全等战略，落地都要依靠信息化。”他说，在2010年之前，中化化肥的信息化目标被定义为“保障”和“护航”。但是在2010年之后，信息化目标是引领企业转型，要用信息化来提升公司的经营和专业化水平。要从推动企业信息化走向运用数据、信息、技术来驱动企业发展，成为真正的信息化企业。
在记者采访的很多中国大企业，尤其是行业中的龙头企业，从战略高度来审视信息化作用，将信息化纳入企业核心战略几乎成为龙头企业们的必须。龙头企业所面对的就不仅仅是中国市场、中国企业对手，还必须面对全球市场甚至是异业竞争对手。范贺军说：“中化化肥面对的是危机四伏的市场环境，必须处于饥渴的学习状态才有可能保持竞争力，所以我们需要向国际上的同行排头兵学习，同时还要从其他行业企业经验中找到我们自己的发展灵感，向异业学习，包括先进的国际IT巨头IBM等”。你会发现真正有竞争力的企业，信息化引领是很重要的特征，他们是数据驱动业务发展的企业。
“做引领型信息化，不能完全基于需求”
很多企业都说做企业信息化要基于业务需求，“但做引领型的企业信息化不能够完全基于业务需求，也不能够完全来自于业务需求，需要跳出来看”。
范贺军认为信息化的推进，关键是思路要对。
他说：“做引领型的企业信息化不能够完全基于业务需求，也不能够完全来自于业务需求，而是要基于对业务战略的理解，来定制信息化的战略。”
范贺军坦言，中化化肥这两年所做的CRM客户关系管理系统、SRM系统等，并不是哪个业务部门提出了这样的要求，而是信息化部基于对公司战略的理解的深思考，“公司发展到这样的阶段，信息化能够带来哪些提升，带来哪些新的价值?”基于这样的角度来想信息化的新着眼点。
“比如CRM客户关系管理系统，过去中化化肥是没有统一的市场部门来管理客户的，客户分散在各个业务板块、各个分销网络上，很难对客户进行挖掘和管理。”范贺军说，大家知道客户对公司利润贡献有20%和80%的原则，即20%客户贡献了80%的利润，如何挖掘这20%的客户价值，过去没有技术手段支持，而且在我们这个领域很多客户第一年是“赔钱”客户，只有到第二、第三年才能够提供利润，如果不能够在这个维度进行精细化管理，效益很难提升。基于这样的想法我们推进了CRM。
他说，上了CRM之后，我们意识到分销网络分布非常广，我们的销售团队大部分时间是在农村农资市场跑，调研客户需求，但是这样的信息我们很难进行共享，他们也很难了解公司的后台信息。我们就想到应该把这部分于后端的CRM更好地整合起来，基于这样的想法我们开始想到要把中化化肥“移动起来”。要把中化化肥的“端”从原来的桌面延伸到“手机”上，把中化化肥已经做的ERP、CRM、SRM、OA等全部延伸到手机上。
对于IT解决方案供应商的选择。范贺军认为，能够帮他们解决问题，带来业务附加值是第一要素。另外他同时坦言，解决问题不仅仅需要技术，同样还需要方法论，所以在这个意义上，中化化肥更偏好与国际大公司合作。范贺军认为，其实当技术发展到一定程度的时候，各个IT公司之间的方案虽然有差异，但是差异性并不是像外界猜想的那么大，所以这样的时候，中化化肥会更从IT公司的整体定位和长远发展规划来选择合作伙伴。“因为任何IT的实施都是在一定条件下满足特定的业务需求，它会随着企业发展而进行后续调整，如果中途才发现不合适更换伙伴或者IT公司倒闭了，后期用户的成本会很大。”
范贺军对记者坦言，在中化化肥上马移动项目的时候，找到了国际、国内的IT解决方案提供商，也包括电信运营商。但是最后还是选择国外公司，原因是他们在整体解决方案上有更完整的系统性和端到端的跨平台整合能力。国内企业在局部的点上能够满足一定的需求，但是在整体整合能力上依然欠缺。移动化的大潮给了中国IT企业机会，但是不是能够抓住这样的机会，还是要看思路，在强化整体系统能力、提升解决业务问题的方法论上，是国内企业需要着力提升的地方，尤其想做大企业生意的IT企业更是如此。
“化肥行业的互联网化还有很多困惑”
如何把不是很规范、不是很充分市场化的化肥产品纳入电子商务,需要更多的探索和思考。
中化化肥是化肥行业尝试电子商务交易比较早的企业之一。
范贺军表示：“几年做下来，给我们的感觉是，化肥这个品种，首先是低毛利，再加上产品很重、包装很大、运输成本很高，所以在如何推动电子商务的应用方面，需要我们反复推敲。”
“所以早上的会议上，我们也在探讨一些新型的东西。一方面是从B2C向B2B去推动，这样可以将经销商、客户拉到线上来，虽然不一定能够增加很大的销量，但是能够提升管理效率、改善客户体验、提供更好的服务支持，可以查询成交、物流配送、收集需求信息等。另一方面，我们也在探讨更高附加值的品种，提高新型产品在我们销售中的比重，这个部分在电子商务中可能量一开始比较低，但附加值高，随着我们的产品升级转型，逐步改变传统的产品所占比重，电子商务平台的价值会进一步释放出来。”
现在各行各业都在遭遇“互联网”化的冲击，“对于化肥这样一个市场不是很规范的传统行业，我们需要不断探索”。范贺军说：“如何把不是很规范、不是很充分市场化的产品纳入电子商务，这其中的消费习惯、物流配送、支付方式等如何设计才是最顺应需求的，需要更多的探索和思考。”
“最近习主席有一个关于改革和创新的诠释讲话，我觉得讲得非常好，他说改革就是要解决问题。”范贺军说，“我们这样的行业、这样的企业一定要转型，从分销贸易的思路转到‘产销一体化’的产业化思路上，前面没有样板，我们必须去尝试，在尝试中发现问题，解决问题”。
“企业转型是一步一步走的，只有走出去，才知道下一步如何去走。”范贺军说，“信息化也是一样的，前几年我们把后台的各种系统建立起来了，这几年我们在强化企业的前端，包括移动化和电子商务化等等，未来我们希望这前后更好地整合起来、互动起来，形成有机的整体，只有这样才能够真正地运用信息和数据来支撑企业的高效运作，形成企业竞争力。这个过程会遇到很多问题，有探索才有答案。”
(关键字：信息化 磷化工)
